Praxisfälle aus der Arbeit mit Geschäftsführern
Führung wird selten spektakulär instabil. Meistens schleichend.
Viele Geschäftsführer erkennen ihr Unternehmen in einer dieser Situationen wieder. Sie sind anonymisiert und bewusst verdichtet – weil sich viele Unternehmen in denselben Mustern wiederfinden.
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Auf den ersten Blick wirken diese Situationen unterschiedlich. In der Tiefe haben sie fast immer dieselbe Ursache: Rollen, Verantwortung und Entscheidungsräume sind nicht mehr klar definiert. Genau dort setzt meine Arbeit an.
Zwei Geschäftsführer – niemand entscheidet
Zwei gleichberechtigte Geschäftsführer führen ein Unternehmen gemeinsam. Operativ läuft vieles gut – strategische Entscheidungen kommen nicht voran.
- Projekte werden vertagt
- Entscheidungen werden mehrfach geprüft
- Das Führungsteam spürt Spannungen
Die Entscheidungsarchitektur zwischen den Geschäftsführern ist nie klar definiert worden.
Nachfolge – der alte Geschäftsführer ist noch da
Die nächste Generation hat offiziell übernommen. Der frühere Geschäftsführer ist weiterhin präsent – als Gesellschafter, Beirat oder informeller Ratgeber.
- Entscheidungen werden doppelt getroffen
- Führungskräfte orientieren sich weiter am alten Chef
- Autorität bleibt unklar
Die Führungsarchitektur wurde formal übergeben – aber strukturell nie neu definiert.
Wachstum – die Organisation ist größer als die Führung
Das Unternehmen wächst schnell. Der Geschäftsführer entscheidet weiterhin viele operative Themen selbst – obwohl es längst Abteilungsverantwortung gibt.
- Führungskräfte warten auf Freigaben
- Strategische Themen bleiben liegen
- Entscheidungsstau entsteht
Die Führungsstruktur ist noch auf ein deutlich kleineres Unternehmen ausgelegt.
Konflikt im Führungsteam blockiert das Unternehmen
Mehrere Geschäftsführer oder Bereichsleiter vertreten unterschiedliche strategische Vorstellungen. Das Team funktioniert – bis eine Weichenstellung alle Differenzen sichtbar macht.
- Operative Themen laufen weiter
- Strategische Entscheidungen bleiben offen
- Das Team spürt den Konflikt
Es ist nie geklärt worden, wer in welchen Fragen tatsächlich entscheidet.
Der Geschäftsführer steckt noch in seiner alten Rolle
Der Geschäftsführer war früher Fachverantwortlicher – im Vertrieb, in der Technik oder Produktion. Er entscheidet weiterhin aus dieser Perspektive, obwohl die Rolle eine andere ist.
- Operative Detailentscheidungen dominieren
- Strategische Themen werden vertagt
- Fachlogik ersetzt Unternehmenslogik
Die Rolle des Geschäftsführers wurde nie klar von der früheren Fachrolle getrennt.
Gesellschafter mischen sich in Führung ein
Der Geschäftsführer trägt formal die Verantwortung. Gesellschafter greifen regelmäßig in operative Entscheidungen ein – ohne klare Vereinbarung, wann das legitim ist.
- Entscheidungen werden politisch
- Führungskräfte wissen nicht, wem sie folgen sollen
- Autorität der Geschäftsführung erodiert
Die Governance-Struktur zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung ist unklar.
Der erschöpfte Entscheider
Der Geschäftsführer entscheidet seit Jahren nahezu alles selbst. Die Agenda ist übervoll. Führungskräfte warten – und werden mit der Zeit passiver.
- Entscheidungsstau auf allen Ebenen
- Übervolle Agenda des GF
- Führungskräfte werden passiv
Entscheidungsräume wurden nie klar verteilt.
Der loyale Saboteur
Ein erfahrener Bereichsleiter ist fachlich stark und im Unternehmen hoch anerkannt. Er ist loyal – aber Entscheidungen der Geschäftsführung kommen bei seinem Team anders an als geplant.
- Entscheidungen werden subtil unterlaufen
- Teams orientieren sich stärker an ihm als an der GF
- Veränderungen kommen nur langsam voran
Grenzen und Konsequenzen sind nie klar definiert worden.
Der loyale Aufsteiger
Ein Mitarbeiter wird intern zur Führungskraft befördert und führt plötzlich ehemalige Kollegen. Er will gemocht werden – und vermeidet deshalb, was Führung verlangt.
- Konflikte werden vermieden
- Entscheidungen bleiben vage
- Autorität wird getestet
Die Person bleibt in der alten Rolle – statt in die Führungsrolle zu wechseln.
Der unsichtbare Gründer
Ein angestellter Geschäftsführer führt offiziell das Unternehmen. Der Gründer ist weiterhin präsent – als Gesellschafter, Berater oder einfach durch seine Präsenz im Haus.
- Mitarbeiter orientieren sich am Gründer
- Entscheidungen werden informell korrigiert
- Autorität des GF bleibt fragil
Die Führungsarchitektur wurde nie wirklich übergeben.
Die Krise als Dauerrolle
Der Geschäftsführer hat das Unternehmen erfolgreich durch eine schwierige Phase geführt. Die Krise ist vorbei – aber der Modus nicht.
- Entscheidungen werden wie Notfallmaßnahmen behandelt
- Das Unternehmen bleibt dauerhaft im Krisenmodus
- Strategische Entwicklung kommt nicht voran
Die Rolle des Krisenmanagers ist zur Dauerrolle geworden.
Führung durch Kompetenz statt durch Rolle
Ein Bereichsleiter verfügt über enorme Fachkompetenz und übernimmt faktisch Führungsaufgaben. Der Geschäftsführer lässt es geschehen – solange es läuft.
- Informelle Machtstrukturen entstehen
- Entscheidungswege werden unklar
- Verantwortung wird verschoben
Kompetenz ersetzt Führung – und die Rolle bleibt ungeklärt.
Wenn Sie sich in einem dieser Muster wiedererkennen – das ist kein Zufall.
Führungssysteme kippen in denselben Mustern. Der erste Schritt ist, das eigene Muster klar zu benennen – bevor es sich weiter verfestigt.
Ich biete zwei Einstiege: ein kostenloses 45-Minuten-Briefing für einen ersten Überblick – oder einen Klarheitstag für diejenigen, die direkt in die Arbeit gehen wollen.
45 Minuten · Online · Kostenlos · Max. 12 Teilnehmer
