Von der guten Fachkraft zur schlechten Führungskraft?

Mein eigener Wechsel in die Führung

Ich selbst habe diesen Übergang mit 27 Jahren erlebt, als ich meine erste Führungsrolle als Verkaufsleiter in einem mittelständischen Unternehmen übernommen habe. Plötzlich war ich nicht mehr nur für meine eigene Leistung verantwortlich, sondern für die Ergebnisse und die Zusammenarbeit eines ganzen Teams.

Von einem Tag auf den anderen trug ich Verantwortung für zehn Mitarbeiter – einige davon so alt wie mein Vater. Erfahrene Fachexperten, die seit Jahren wussten, wie die Dinge laufen. Und ich? Ich kam selbst aus der Fachrolle und war überzeugt, ebenfalls zu wissen, wie es geht. Sie können sich vorstellen, was passierte: Es entstanden Konflikte. Nicht, weil jemand böswillig gewesen wäre – sondern weil zwei fachliche Überzeugungen aufeinanderprallten und ich meine neue Rolle innerlich noch gar nicht eingenommen hatte. Diese Zeit ist mir bis heute sehr lebendig in Erinnerung geblieben. Ich bin damals immer wieder an meine eigenen Grenzen gestoßen und teilweise auch darüber hinausgegangen – eine Erfahrung, die für mich nicht selten schmerzhaft war, aus der ich aber sehr viel über Führung und über mich selbst gelernt habe.

Rückblickend bin ich überzeugt: Dieser Wechsel ist nur selten ein reines Fachproblem. Er ist vor allem ein Rollen- und Identitätsproblem. Wenn jemand befördert wird, verändert sich zunächst häufig nur der Titel – das innere Selbstverständnis bleibt noch lange das eines Mitarbeiters. Die neue Rolle ist formal bereits da, innerlich ist sie aber noch nicht vollständig angenommen.

Genau dort entstehen viele Schwierigkeiten.

Und dieses Muster betrifft keineswegs nur die erste Teamleitung. Erst vor Kurzem habe ich mit einem Geschäftsführer gearbeitet, der Verantwortung für 140 Mitarbeiter trägt – und der selbst als Fachkraft gestartet ist, bevor er die Geschäftsführung übernommen hat. Der Maßstab ist ein anderer, die Fallhöhe ist größer. Das Grundproblem aber ist dasselbe: eine Rolle, die formal übertragen wurde – und innerlich erst noch angenommen werden muss.

Was vorher erfolgreich gemacht hat, wird plötzlich zum Problem

Eine gute Fachkraft ist häufig deshalb erfolgreich, weil sie zuverlässig arbeitet, Probleme löst, Verantwortung übernimmt und fachlich immer besser wird. Nach der Beförderung versucht sie oft, die neue Aufgabe mit genau diesen bisherigen Erfolgsstrategien zu bewältigen:

Sie arbeitet noch mehr. Sie löst weiterhin viele Probleme selbst. Sie kontrolliert fachliche Details, springt ein, wenn etwas nicht funktioniert, und übernimmt Aufgaben, die eigentlich im Team bleiben müssten.

Kurzfristig wirkt das engagiert und verantwortungsbewusst. Langfristig wird die neue Führungskraft dadurch jedoch selbst zur Engstelle. Denn die Aufgabe von Führung besteht nicht mehr nur darin, gute Arbeit zu leisten – sie besteht zunehmend darin, dafür zu sorgen, dass andere gute Arbeit leisten können.

Das ist ein grundlegender Perspektivwechsel. Mit Blick auf die sieben Dimensionen der Führungsarchitektur™ wird deutlich, was sich bei diesem Übergang tatsächlich verändert.

Identität: Wer bin ich jetzt?

Eine der ersten Fragen lautet: Bin ich weiterhin Kollege – oder bin ich jetzt Führungskraft?

Viele neue Führungskräfte versuchen, beides gleichzeitig zu bleiben. Sie möchten weiterhin dazugehören, von allen gemocht werden und gleichzeitig führen. Das ist menschlich verständlich, führt jedoch fast zwangsläufig zu inneren Konflikten. Denn eine Führungskraft muss manchmal Entscheidungen treffen, die nicht allen gefallen. Sie muss Rückmeldungen geben, Erwartungen klären und möglicherweise auch Konsequenzen ziehen.

Das bedeutet nicht, dass sie kühl oder distanziert werden muss. Aber sie braucht ein neues inneres Selbstverständnis.

Rolle: Wofür bin ich jetzt eigentlich da?

Mit der Führungsrolle verändert sich die eigentliche Aufgabe. Früher lag der Fokus auf der eigenen Leistung – jetzt besteht die Aufgabe zunehmend darin, Leistung durch andere zu ermöglichen.

Viele neue Führungskräfte bleiben jedoch stark in ihrer bisherigen Fachrolle. Sie erledigen weiterhin operative Aufgaben und führen nur nebenbei. Das ist einer der häufigsten Gründe, weshalb sie sich dauerhaft überlastet fühlen: Sie versuchen, gleichzeitig die beste Fachkraft und eine gute Führungskraft zu sein.

Doch Führung ist nicht die zusätzliche Aufgabe neben der eigentlichen Arbeit. Führung ist die neue Arbeit.

Entscheidungsraum: Was darf und muss ich entscheiden?

Plötzlich müssen Entscheidungen getroffen werden, die früher ein Vorgesetzter getroffen hat. Das fühlt sich zunächst ungewohnt an und erzeugt Unsicherheit.

Besonders schwierig wird es, wenn ehemalige Kollegen betroffen sind. Dann ist eine Entscheidung nicht nur eine sachliche Entscheidung – sie verändert möglicherweise auch die bisherige Beziehung. Viele neue Führungskräfte zögern deshalb, sichern sich unnötig ab oder lassen Entscheidungen lange offen.

Doch Führung braucht Klarheit darüber, welche Entscheidungen zur eigenen Rolle gehören und welche nicht.

Verantwortungsraum: Verantwortung heißt nicht, alles selbst zu tun

Als Führungskraft trägt man Verantwortung für das Team, für Ergebnisse, für Zusammenarbeit, für Konflikte und manchmal auch für unangenehme Personalentscheidungen.

Dabei entsteht leicht ein Missverständnis: Verantwortung zu tragen bedeutet nicht, alles selbst zu übernehmen. Verantwortung bedeutet, dafür zu sorgen, dass das Notwendige geschieht. Das kann heißen, selbst zu handeln. Es kann aber ebenso heißen, Aufgaben zu übertragen, Mitarbeiter in Verantwortung zu bringen und nicht bei jedem Problem sofort einzuspringen.

Grenzen: Wie viel Nähe ist möglich?

Besonders anspruchsvoll sind die neuen Grenzen. Wo endet Kollegialität, wo beginnt Führung? Kann ich noch alles erzählen? Wie gehe ich mit ehemaligen Kollegen um? Kann ich mit einzelnen Mitarbeitern weiterhin eng befreundet sein?

Nähe, Menschlichkeit und Zugewandtheit bleiben auch in der Führung wichtig. Gleichzeitig müssen neue Grenzen entstehen. Denn ohne Rollenklarheit wird Führung schnell beliebig: Mitarbeiter wissen dann nicht mehr, wann die Führungskraft als Kollege spricht – und wann sie eine verbindliche Erwartung formuliert.

Konsequenzen: Was geschieht, wenn nichts geschieht?

Entscheidungen und Aussagen einer Führungskraft haben Auswirkungen auf andere Menschen. Lob, Kritik, Prioritäten, Vereinbarungen und Rückmeldungen beeinflussen das Verhalten eines Teams.

Gerade neue Führungskräfte tun sich häufig schwer damit, Konsequenzen zu ziehen. Sie möchten Beziehungen nicht belasten und niemanden verletzen. Doch Erwartungen, denen dauerhaft keine Konsequenzen folgen, verlieren ihre Wirkung. Wenn Vereinbarungen immer wieder nicht eingehalten werden und nichts geschieht, lernt das Team ebenfalls etwas: Es lernt, dass Vereinbarungen offenbar nicht verbindlich sind.

Konsequenz bedeutet dabei nicht Härte oder Strafe. Konsequenz bedeutet zunächst Verlässlichkeit.

Systembeitrag: Vom eigenen Ergebnis zum Erfolg des Ganzen

Hier liegt möglicherweise der größte Perspektivwechsel. Als Fachkraft lautet der eigene Beitrag: „Ich erledige meine Aufgaben gut.“ Als Führungskraft lautet er zunehmend: „Ich sorge dafür, dass das gesamte System erfolgreich arbeiten kann.“

Der Blick richtet sich nicht mehr nur auf die eigene Aufgabe oder auf einzelne Mitarbeiter, sondern auf das Zusammenspiel: Sind Verantwortlichkeiten klar? Werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie hingehören? Funktionieren die Schnittstellen? Sind Erwartungen verständlich? Werden Konflikte rechtzeitig geklärt? Können Mitarbeiter eigenständig handeln?

Führung bedeutet damit nicht nur, Menschen zu führen. Führung bedeutet auch, Bedingungen zu gestalten, unter denen gute Arbeit möglich wird.